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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->品牌攻略-->詳細(xì)內(nèi)容 破解中小白酒品牌生存困境 作者：路勝貞 日期：2010-6-25 字體：[大] [中] [小]

    中小白酒品牌很難忽視這樣一個(gè)事實(shí)：長(zhǎng)期囤居于一池一地，長(zhǎng)期的有著沖出去沖動(dòng)，卻又無(wú)可奈何于自己的現(xiàn)有市場(chǎng)被強(qiáng)勢(shì)品牌所侵?jǐn)_。在中國(guó)接近2萬(wàn)家的中小白酒品牌不得不面對(duì)這樣的困境的在白酒消費(fèi)越來(lái)越趨于提高的趨勢(shì)面前，要么逐漸的被蠶食掉，要么是殺出一條血路，除此之外的任何第三條道路，都似乎都無(wú)法成為中小白酒品牌的最佳選擇。
     中小白酒品牌的生存困境
     在強(qiáng)者愈來(lái)愈強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境下，用生存危機(jī)來(lái)形容中小品牌面臨的困境并不過(guò)分。其危機(jī)突出表現(xiàn)如下方面：<
BR>     1、生存空間變小
     隨著一、二線品牌的發(fā)展速度愈來(lái)愈快，巨大的雪球效應(yīng)導(dǎo)致中小品牌的生存形式愈來(lái)愈嚴(yán)峻。
     如果說(shuō)在30年前，中小品牌在沒(méi)有任何外來(lái)威脅的情況下，依靠區(qū)域優(yōu)勢(shì)取得相對(duì)安逸的生存空間的話，但隨著上世紀(jì)80年代后市場(chǎng)的充分發(fā)展，像茅臺(tái)、五糧液這樣的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)張，跨區(qū)域流動(dòng)，導(dǎo)致原有的市場(chǎng)地域界限被打破，反應(yīng)速度較慢的中小品牌的愈來(lái)越多的呈現(xiàn)被蠶食的跡象。
     比如魯西南地區(qū)，80年代初期，原本只有景芝、景陽(yáng)崗、閣老貢等寥寥不足10個(gè)品牌，市場(chǎng)溫和而安逸。但在90年代前后，先是茅臺(tái)、五糧液、古井貢等一線品牌的大舉北上東擴(kuò)，其后是酒鬼酒、沱牌等二、三線品牌均打破地域界限，強(qiáng)行進(jìn)入該地區(qū)，在當(dāng)?shù)赝鈦?lái)白酒品牌猛然增加到300余個(gè)，當(dāng)?shù)刂行∑放泼媾R的競(jìng)爭(zhēng)可想而知。強(qiáng)勢(shì)品牌擴(kuò)張的結(jié)果是，原本做享天成的當(dāng)?shù)刂行∑放频脑�有平衡被外力�?qiáng)行打破，原有市場(chǎng)強(qiáng)行被分割，中小品牌的消費(fèi)者迅速被分化和剝離，不但導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐倪@些中小品牌的現(xiàn)有生存空間被迫壓縮，同時(shí)導(dǎo)致其因?yàn)橄�費(fèi)增長(zhǎng)帶來(lái)的更多的成長(zhǎng)空間也可能這些一、二線品牌所鯨奪。在市場(chǎng)消費(fèi)量既定的前提下，大品牌的市場(chǎng)空間越是增長(zhǎng)，中小品牌的市場(chǎng)空間愈是萎縮。同樣的結(jié)果在西北、華北、東北市場(chǎng)均不例外。
     中國(guó)整個(gè)白酒市場(chǎng)的格局呈現(xiàn)的新格局是：白酒品牌開(kāi)始出現(xiàn)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力量上的分化，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。
     2、市場(chǎng)中心被迫轉(zhuǎn)移
     強(qiáng)勢(shì)品牌的侵?jǐn)_帶給中小品牌的另一個(gè)威脅在于，市場(chǎng)拓展越來(lái)越困難，甚至被迫離開(kāi)原有的生存核心區(qū)。
     以陜西南部市場(chǎng)為例，在上個(gè)世紀(jì)90年代前基本是由瀘康、城固、秦洋三大當(dāng)?shù)匕拙破放茲M足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)需要，但是在90年代前后，川酒北上，黔酒進(jìn)陜，三大本地白酒的原有市場(chǎng)格局迅速被割裂，瀘康、城固、秦洋不得在做出激烈反擊，但本能的反擊并不足以對(duì)抗一線白酒裹挾著的品牌和資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加之?dāng)?shù)十個(gè)二、三線外來(lái)品牌的兇悍夾擊，在眼睜睜看著自己的蛋糕被別人搶走的同時(shí)，為了尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)不得不轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場(chǎng)，北上長(zhǎng)安，與西鳳、太白、杜康爭(zhēng)奪市場(chǎng)，陷入更為慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，盡管這反映出很多中小白酒品牌在當(dāng)代市場(chǎng)大格局下不得不奮起競(jìng)爭(zhēng)的需要，但我們也不難看到，占據(jù)天時(shí)地利人和的本地市場(chǎng)尚難自保，遠(yuǎn)途征伐群雄紛爭(zhēng)之地，又何嘗不是舛路重重！ “背井離鄉(xiāng)”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的無(wú)奈！
     3、盈利能力降低
     中國(guó)白酒的盈利模式越來(lái)越來(lái)源于高附加值的品牌效應(yīng)，尤其是一線品牌近年來(lái)連續(xù)主打高端市場(chǎng)，而白酒的利潤(rùn)來(lái)源也基本上來(lái)源于這個(gè)市場(chǎng)，因此一線強(qiáng)勢(shì)品牌基本壟斷了這個(gè)利潤(rùn)來(lái)源最大的細(xì)分區(qū)域，2010年的統(tǒng)計(jì)表明，茅臺(tái)通過(guò)有效的高端市場(chǎng)“壟斷”總利潤(rùn)率高居48%以上，五糧液整體利潤(rùn)率也達(dá)到了23%以上，但與此相反的是受品牌附加值影響多數(shù)的中小品牌的盈利普遍偏低，整體利潤(rùn)水平超過(guò)10%以上的不多，5%以下更是屢見(jiàn)不鮮，而至于勉強(qiáng)維持微薄利潤(rùn)的更是比比皆是。盈利能力的低下帶來(lái)了一個(gè)直接的嚴(yán)重后果是，白酒市場(chǎng)已經(jīng)從政策性增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)，而競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)需要大量的資金支持，更需要規(guī)模上的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是因?yàn)橘Y金短缺，會(huì)導(dǎo)致中小品牌規(guī)模拓展更加困難，在這種態(tài)勢(shì)下，很多中小白酒企業(yè)開(kāi)始淪為強(qiáng)勢(shì)品牌的貼牌商，這進(jìn)一步降低了自身與一線品牌抗衡的能力。
     4、人才和資本資源稀缺
     市場(chǎng)資源的配置原則是擇優(yōu)而棲，而市場(chǎng)資源最重要的是人才和資本兩大要素。
     人才決定品牌的競(jìng)爭(zhēng)方向和戰(zhàn)略格局和競(jìng)爭(zhēng)高度，資本幫助品牌實(shí)現(xiàn)資源配置和戰(zhàn)略構(gòu)想，并呈幾何級(jí)裂變。
     一線強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)于人才和資本具有極強(qiáng)的虹吸效果，在良好的發(fā)展預(yù)期下，人才和資本均向其凝集，有了資本和人才會(huì)更加助長(zhǎng)強(qiáng)勢(shì)品牌的擴(kuò)張欲望，而大量的人才帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和眼光使得強(qiáng)勢(shì)品牌在戰(zhàn)略上站的更高，更遠(yuǎn)，在戰(zhàn)術(shù)上更加有效。
     強(qiáng)勢(shì)品牌越是發(fā)展，更加導(dǎo)致那些中小品牌的技術(shù)人員和營(yíng)銷人員和管理人員的逃離。
     在2000年后，中國(guó)白酒品牌的運(yùn)作思路也開(kāi)始變化，很多大型白酒企業(yè)除了積極的發(fā)展實(shí)體產(chǎn)業(yè)意外，也開(kāi)始在資本市場(chǎng)嶄露頭角，到2010年，中國(guó)的一線強(qiáng)勢(shì)品牌已經(jīng)幾乎全部掛牌上市，這一方面擴(kuò)大了其品牌的影響，另一方面使其將整個(gè)社會(huì)的資本都攏聚了起來(lái)，而目前在白酒行業(yè)除了實(shí)業(yè)的發(fā)展外，目前更雙重作用下導(dǎo)致一線品牌的格局更高，中小品牌普遍的困境是缺少資金和人才，而大品牌的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致越來(lái)越多的資本傾向于對(duì)主流品牌進(jìn)行融合，巨大的資金流和人才流將涌向這些發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)，這將使得本來(lái)缺少資金和人才優(yōu)勢(shì)的中小品牌的資金荒和人才荒進(jìn)一步加劇，而缺少資本注入和人才的中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境將進(jìn)一步加劇。
     5、被兼并的危險(xiǎn)
     大品牌兼并小品牌的例子在白酒行業(yè)從來(lái)不缺熱點(diǎn)，國(guó)際和國(guó)內(nèi)大背景是，白酒品牌之間將不斷出現(xiàn)大魚吃小魚現(xiàn)象，近來(lái)的例子是帝亞吉?dú)W(DHHBV)間接控股水井坊后不久，洋河競(jìng)購(gòu)江蘇雙溝酒，中糧、海航空競(jìng)購(gòu)白水杜康都是很好的佐證。而且這種勢(shì)頭在未來(lái)會(huì)更加加劇。
     當(dāng)然被兼并或者參股控股對(duì)于某些中小品牌來(lái)說(shuō)，尚可能是個(gè)還算不錯(cuò)的結(jié)局，但是還有一個(gè)中小品牌不愿意看到的結(jié)果，強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)兼并并無(wú)興趣，尤其對(duì)于那些原本缺少市場(chǎng)成長(zhǎng)基因的中小品牌，強(qiáng)勢(shì)品牌可能更愿意采取包餃子的策略，步步緊逼，不斷滲透，蠶食，架空。直到被消滅。盡管多數(shù)中小品牌不會(huì)在瞬間被消滅，但是，不能否定，被逐步蠶食和圍剿的過(guò)程可能比被直接消滅更難以忍受。
     跳出大牌包圍圈
     當(dāng)然，在多數(shù)中小白酒品牌來(lái)講，未必真的到了山窮水盡的地步，相反，不少的中小品牌尚處于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的地步。但是從多數(shù)的中小品牌內(nèi)心來(lái)講，未必真的愿意固守于現(xiàn)有的格局。
     很多中小品牌還是伺機(jī)發(fā)展，積極窺視發(fā)展的機(jī)會(huì)。這很容易理解，在強(qiáng)者野心越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)北京下，品牌如逆水行舟，不進(jìn)則退。這個(gè)道理，應(yīng)該說(shuō)沒(méi)有企業(yè)不理解，但是如何突破呢？
     1、打破區(qū)域局限
     茅臺(tái)酒的崛起，有賴于其突破偏安于黔貴一地的局限，五糧液因北越秦嶺東跨三峽險(xiǎn)峰重疊而得以迅速發(fā)展。
     客觀上講，任何白酒都有成為一線品牌的可能。上個(gè)世紀(jì)50年代前中國(guó)白酒企業(yè)的規(guī)模和品牌影響差距并不大，在上個(gè)世紀(jì)80年代前后，中國(guó)白酒品牌才開(kāi)始出現(xiàn)第一次分化，至本世紀(jì)2000年前后，中國(guó)白酒品牌現(xiàn)有格局才基本形成。而今天居于一線的白酒品牌在當(dāng)時(shí)看來(lái)，也并無(wú)多少優(yōu)勢(shì)可言，以茅臺(tái)為例，在解放初期茅臺(tái)酒廠總資產(chǎn)不過(guò)1.2萬(wàn)元，只有幾十名工人，年產(chǎn)量幾十噸，到1978年還是一個(gè)連續(xù)16年虧損的企業(yè)，而且其獨(dú)特的醬香型口感，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并不被北方秦嶺以北的消費(fèi)者接受，而茅臺(tái)之所以能夠成為強(qiáng)勢(shì)品牌的原因之一，就是其勇敢的走出貴州，至于茅臺(tái)的今天被稱為國(guó)酒，除了其在文化上的發(fā)掘和營(yíng)銷上的巨大成功外，很大程度在于其放眼全國(guó)乃至世界的眼光。
     與被逼無(wú)奈的離開(kāi)區(qū)域市場(chǎng)不同的是，今天的中小品牌應(yīng)該有主動(dòng)走出局部的主動(dòng)意識(shí)。走出局部的意義在可以協(xié)助中小品牌可以打開(kāi)眼界、吸引人才和資本。
     中小白酒品牌發(fā)展的前提是眼界高，要有綜觀白酒行業(yè)全局的眼光。中小品牌多數(shù)地處縣級(jí)以下的自然區(qū)域，對(duì)于市場(chǎng)信息和營(yíng)銷動(dòng)態(tài)的把握能力肯定不如在信息流比較集中的大中城市，因此在近幾年來(lái)很多白酒品牌的營(yíng)銷中心都有往大城市集中的趨勢(shì)，這種趨勢(shì)是會(huì)使中小品牌站得更高，而足夠的眼光是決定其戰(zhàn)略布局，管理思路，資金的配置的合理性的基礎(chǔ)。
     比如資本運(yùn)作是近年流行的一種趨勢(shì)，但是在中小品牌的企業(yè)里，要么是沒(méi)意識(shí)，要么是缺少運(yùn)作資本的信心。而進(jìn)行資本運(yùn)作的前提是有足夠的發(fā)展眼光和足夠的人才支撐。
     三者缺一不可，以白水杜康為例，在2001年前后，銷售僅為1000萬(wàn)元，頻臨絕境，當(dāng)時(shí)招聘人才，很多人不愿到當(dāng)?shù)厝ィ?002年，白水杜康果斷的走出白水縣，與喜登輝企業(yè)聯(lián)合，注入2000萬(wàn)資本，其后在喜登輝的帶動(dòng)下將營(yíng)銷部搬遷到西安，經(jīng)過(guò)8年的運(yùn)作，吸引了大量品牌和資本運(yùn)作人才，最終確立了拓展全國(guó)的戰(zhàn)略布局，2010年，這個(gè)在渭北高原死守了千年的老品牌開(kāi)始向一線品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，并且達(dá)到了3億的銷售規(guī)模。
     2、發(fā)掘文化優(yōu)勢(shì)
     目前國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)白酒品牌的崛起除了源于其超前的營(yíng)銷意識(shí)外，還有一個(gè)重要的一點(diǎn)，那就是對(duì)文化的挖掘比較充分。文化是白酒品牌價(jià)值不竭的源泉，它構(gòu)成品牌核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)品牌價(jià)值延伸。而且個(gè)地方白酒品牌因?yàn)榫哂歇?dú)特的民族差異性，因此也具有了十分豐富的品牌內(nèi)涵。如果忽視了這種地域文化的熏陶，將會(huì)導(dǎo)致中小品牌無(wú)法找到與強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)抗的著力點(diǎn)。而且文化沒(méi)有優(yōu)劣，只有差異，因此任何一個(gè)中小品牌都有發(fā)掘文化的權(quán)利，任何有文化的中小品牌都有崛起的基因。
     在中國(guó)眾多的中小白酒品牌里，一口井，一口窖池、一潭水、一段典故，都可以將這些品牌的歷史追溯至幾百甚至千年。
     一線品牌的成功無(wú)不是依賴這種對(duì)品牌文化的挖掘，把這個(gè)“老“字演化的最為爐火純清的是國(guó)窖1573、茅臺(tái)、古井貢的成功都為這種論斷提供了最好的佐證。因此以品牌文化為突破口，對(duì)自身發(fā)展歷史的挖掘、整理和研究，從中萃取出具有鮮明個(gè)性和獨(dú)特品格的文化精髓，進(jìn)而加以保護(hù)、開(kāi)發(fā)、利用和新的創(chuàng)造，則是中小白酒品牌的突圍的基礎(chǔ)。
     2、堅(jiān)持自己的特色
     中小品牌很容易走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)，就是什么都學(xué)習(xí)一線品牌，任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的崛起都有其特定的歷史原因，就事實(shí)而言，中國(guó)白酒的先天稟賦都沒(méi)有太大的差別，無(wú)論是釀酒工藝而言還是其酒體風(fēng)格而言并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣，比如南方云貴盛行的醬香型，在很多北方消費(fèi)者的感覺(jué)里，喝起來(lái)并不那么順口，而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市場(chǎng)又未必受歡迎。
     這說(shuō)明一個(gè)道理，所謂的一線名酒，從口味而言未必是被消費(fèi)者廣泛接受的，這說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，一線白酒的影響和輻射面是在特定的范圍內(nèi)的，并不是如感覺(jué)的那樣，是一種地毯式的覆蓋，目前尚沒(méi)有一種品牌的某種固定風(fēng)格，壟斷成為中國(guó)白酒消費(fèi)的標(biāo)桿，因?yàn)樾枨蟮亩鄻有院椭袊?guó)地域的遼闊性的環(huán)境的差異性，造就了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)與不同白酒風(fēng)格需求的多樣性，這其實(shí)也給中國(guó)的中小品牌白酒品牌留下了足夠的生存機(jī)會(huì)和空間。這也是很多區(qū)域品牌存在的根本原因所在。因此，從某種角度而言，中國(guó)白酒的多樣性和交叉性將會(huì)長(zhǎng)期存在，中小品牌的生存空間并非是想象的那般可怕。但是目前中小白酒品牌的最大誤區(qū)是在風(fēng)格特點(diǎn)上越來(lái)越多的向一線強(qiáng)勢(shì)品牌靠攏，茅臺(tái)出醬香，我也出醬香，五糧液出濃香，我也跟濃香。甚至在口味上有超過(guò)一線名酒的傾向，例如，茅臺(tái)的跟進(jìn)者調(diào)制的醬香甚至超過(guò)了茅臺(tái)，這導(dǎo)致很多人在喝茅臺(tái)時(shí)覺(jué)得茅臺(tái)的醬香倒不容那些跟進(jìn)者醇厚。但是這也使的很多中小品牌找不到自己的特點(diǎn)，形成自己的優(yōu)勢(shì)。短期看，夾縫求生這種做法尚有理由，暗示作為突圍產(chǎn)品，就需要摒棄這種盲從策略，扎穩(wěn)區(qū)域，再伺機(jī)拓展。
     三、打造好的人才平臺(tái)
     目前，中小白酒品牌普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是兩個(gè)一個(gè)是提供好的發(fā)展平臺(tái)，二是提供足夠吸引力的薪資。
     顯然，以目前多數(shù)的中小白酒品牌的實(shí)際情況來(lái)看，給予人才足夠的物質(zhì)吸引尚有難度。
     但是提供一個(gè)良好的平臺(tái)確是很多中小品牌企業(yè)能夠做到的。
     但恰恰是這個(gè)平臺(tái)，卻又非常難以落實(shí)，其主要原因有幾個(gè)，一個(gè)是中小品牌多是區(qū)域性企業(yè)，地方味很濃，很容易產(chǎn)生裙帶關(guān)系，這在很多中小品牌企業(yè)里常見(jiàn)，這是個(gè)很多企業(yè)熟知的問(wèn)題，也是一個(gè)很難解決的問(wèn)題，裙帶關(guān)系會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生派系，會(huì)導(dǎo)致管理通路出現(xiàn)阻滯，因此即便有一些新的營(yíng)銷舉措，也可能會(huì)因?yàn)殄e(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系而無(wú)法執(zhí)行。因此，對(duì)于中小品牌來(lái)講，應(yīng)該有足夠的智慧來(lái)處理這種事情，如果是企業(yè)一旦選中某個(gè)千里馬，就一定要給予足夠的支持和權(quán)力，這樣才有可能打破中小品牌的固有慣性營(yíng)銷模式。帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)吸納更多的人才的加盟。
     對(duì)于足夠的薪資有難度，但是一定要有承諾，而且把這種承諾明確化，法律化，使人才能夠看到自己在這個(gè)企業(yè)的預(yù)期，而一旦引進(jìn)的人才達(dá)到自己設(shè)定的目標(biāo)或者達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)就應(yīng)該毫無(wú)條件的執(zhí)行。執(zhí)行的前提是，企業(yè)要有成就他人的膽魄，同時(shí)企業(yè)也有舍得的勇氣。只有這樣企業(yè)才能在毫無(wú)薪資吸引優(yōu)勢(shì)的狀態(tài)下吸引來(lái)，留得住各種人才，沒(méi)有人才的企業(yè)是更沒(méi)有和強(qiáng)勢(shì)品牌抗?fàn)幍馁Y本的。


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